HR-traditionens rødder – og kontrasten til passioneret opgaveløsning

Så ja, anbefalingerne om pauselængder og antallet af arbejdstimer i en uge kommer fra denne undersøgelse. På det tidspunkt i den industrielle tænkning blev resultaterne af studierne anbefalet til virksomheder som en effektiv sammensætning af anvendt tid til at løse opgaver i produktionen.

Studierne viser også, at hvis man giver arbejderne en mission og opmærksomhed, så vil arbejderne have en højere effektivitet. Arbejderne følte, at de var en del af noget, da der blev vakt en interesse for deres arbejde. Derfor blev de medarbejdere og ikke blot arbejdere.

At ledelsen viser en interesse i medarbejdernes arbejde?

Skal vi ikke lige kigge lidt på det?

Jeg bringer Kurt Lewin ind. Lewin er forskeren, der har beskrevet de tre stile i ledelse. Via feltstudier omkring grupper og definition af grupper har Lewin beskrevet tre forskellige ledelsesstile: den demokratiske, laissez-faire og den autokratiske. Via aktionsforskning har Lewin konstateret, at hvert menneske besidder nogle egne ambitioner (individualisme) omkring retning, og at den autokratiske ledelsesstil er meget dominerende og i den forbindelse dekobler individualismen (beskrevet som den enkeltes lokomotiv). Heri argumenteres også for, at følelsen om at være knyttet til en gruppe og at en gruppe defineres som summen af individer.

Lewin fremhæver sociale konflikter via observationer af børn (social space), hvor en enkelt er undertrykt pga. en autokratisk gruppe, og studierne i kontrast til selvsamme gruppe i en demokratisk gruppesfære, hvor den unge oplever en mere venlig og behagelig atmosfære. Lewin pointerer betydningen af en demokratisk gruppe som værende tryg nok til at kunne opleves venlig, åben og samarbejdsfremmende. Lewin konkluderer, ikke overraskende, at den demokratiske ledelsesstil er den optimale form. I dag ser vi faktisk, at de trygge grupper via begrebet psykologisk tryghed er de fremmende rammer for at skabe innovative teams og løsninger.

Passioneret ledelse og innovation

Hvis vi så befinder os i en demokratisk ledelsesstil og en demokratisk gruppe, så lad os dykke ned i det med at være passioneret. Her tager jeg fat om en forsker - Larry Hirschhorn, der beskriver begrebet passion og trækker på nogle eksempler. Det er den passionerede modeltog-kreatør samt skabelsen af et alternativt styresystem Linux. I begge tilfælde er de drevet af passionen i, at skabe noget og ikke nødvendigvis profiterer økonomisk af det, andet end forløsningen i at lykkes.

Skabelsen af 'Open Source'-tænkningen startede med skabelsen af Linux, der blandt andet har tvunget etablerede firmaer som IBM og Microsoft til at støtte initiativet frem for at bekæmpe det. Hirschhorn beskriver også den mørke side af at være passioneret, herunder at være asocial i sit væsen og kun kan fungere i grupper med samme passion. Passionen er fundamentet for innovation, pointerer Hirschhorn. I den kontekst er passioneret ledelse med hjerte med til at skabe andres forfølgelse af deres egen passion. Derfor kan enkelte medlemmer skabe en følelsesmæssig atmosfære, hvor det kan trække al energi (luft) ud af rummet ved konfliktdannelse.

Her argumenterer Hirschhorn for 3 stadier, hvori han blandt andet fremhæver tension, provokation og underminering af autoritet i tilfælde af manglende fælles passion (retning). Passion kan fortolkes, som Hirschhorn gør, ved at inddrage Freuds teorier omkring "Love between a couple". Ved passioneret ledelse bringes opmærksomheden henimod, at et klassisk hierarki ikke eksisterer andet end på papiret - da et autokratisk ledelsesrum eller topdown-opgaver ikke er modtagelige i disse miljøer. Medarbejderne er drevet af en passion for at løse en given opgave og kan decentral selv se bedre løsninger. Derfor bør der kigges på netværksledelse, på tværs af matrixer mv. Som leder handler det om at kunne styrke gruppens vækstbetingelser. Det kaster derfor vores opmærksomhed på, hvad virksomhederne/organisationen ønsker. Hvis virksomheden ønsker at skabe en fleksibel organisation, skal vi kigge på de rammer, medarbejderne er i. Hvis rammen er, at der er grænser som i en klassisk organisation, gør det, at organisationen ikke når sit potentiale pga. organisatoriske rigide tøjler. Fokus er balancen mellem det linjehierarkiske, hvor det er simpelt, klart og relativt stabilt, versus en mere fleksibel organisation, hvor fokus er effektivitet, innovation og produktivitet. Hirschhorn fremhæver, at nøglen i en fleksibel organisationsstruktur er en god arbejdsrelation skabt på det rette tidspunkt, hvor skills, talent og innovation kan skabe nye veje for resten af organisationen.

Hirschhorn taler om grænser (oversat: boundaries) i fire størrelser - autoritet, opgave, politik og identitet. Hirschhorn fremhæver, at autoriteten i at være en del af en "gruppe" mappes mere i psykologiske koblinger imellem medarbejderne - såsom relationen mellem ekspert og novice, leder og medarbejder, afslører og offer. Det vil sige, at autoriteten kan opløses til flere lag - hvem bestemmer over hvad? Hvem er fageksperten, hvem er personalelederen, hvem er den udførende? De tegner et paradoks, at lederen ønskes at befinde sig i det rationelle og strategiske rum, hvor medarbejderne er i produktionsrummet, hvor de begge tegner et afhængighedsbillede i, at parterne skal lytte for dels at lede og udføre en ordre. Hvis medarbejderen ikke gør, tales der om "foolishness" og en underminering af ledelsen. Disse grænser beskrives som domæner, hvor man som individ kan befinde sig i, samt det legitimerer forskellige tankeprocesser og forventninger - dels i handlinger og relationer.

Hvordan kan vi runde dette nyhedsbrev af?

Vi har en arbejdsuge, der stammer fra 1920'erne. Den blev sammensat således, at den baserer sig på medarbejdernes effektive tid i en produktionsvirksomhed - i kernen af industrialiseringen.

Hvis vi kobler en passion, demokratisk ledelsesform og en verden, der stiller krav til hjernen/hjertet blandt medarbejderne, så er det vel lidt absurd, at vi stadig sætter organisatoriske rammer op, der er tilpasset musklerne?

Men hvad er best practice på området, blot for at koble os ud af teoriens verden? Hvordan kan passionerede medarbejdere organiseres omkring en hovedopgave? Det kalder på, hvordan man i en organisation kan designe nye rammer og opgavefællesskaber. Det handler om et ledelsesmæssigt mod og evne til forandring. Hvordan kan man skabe en fleksibel organisation i kontrast til en stabil en? Hvilke indbyggede krydspres vil være de naturlige byrder i rollen som leder, og hvordan kan demokratisk ledelsesstil forvaltes? Det kan særligt handle om lederautoriteten og den formelle magt, man organisatorisk har fået tildelt.

Skabelse af fleksible organisationer

I en udfordret organisatorisk ramme giver man ikke talentmassen lov, og tanker om fleksible organisationer ofres for linjeledelse. Den nævnte ramme giver ikke de bedste vækstbetingelser for passionerede medarbejdere og særligt ikke for de nye unge mennesker, der entrerer arbejdsmarkedet. Vi taler om udviskede grænser imellem arbejde og passion samt organisationens dybe mening med deres ideal og retning. Det handler om den menneskelige relation som et væsentligt parameter for at kunne lykkes.

Yep.. Velkommen til den komplekse leder anno 2022. For opgaven er mere at sige nej end at vælge ja. I en organisatorisk kontekst kan det blive yderligere kompliceret med hele den elektroniske æra, vi er i, og dens betydning for om mennesket kan agere passioneret, men også fungere som enkelte individer i vores private sfære. At arbejdet yderligere trænger ind i det private, kan ikke afvises - tablets, mails om aftenen, SoMe med medarbejdere mv. Spørgsmålet er mere, om vi også har modnet etikken i at være i dette spændingsfelt som ledere og familiemedlemmer? Og evner vi at sige fra?