Erindringen om den dårlige chef

Det er ikke, fordi vi ikke har dygtige ledere. Det er, fordi vi nogle gange har skabt vilkår, hvor det at lede bliver forbundet med mistillid, magt og noget utidssvarende. Hvor vi hellere vil tale om facilitering end om autoritet. Hvor vi hellere vil have en teamcoach end en egentlig chef. Hvor lederen helst skal være usynlig, men alligevel til stede – helst uden at fylde, men stadig tage ansvar, når det går galt.

Det er ikke nemt. Og det kalder på mere ærlige samtaler om, hvad vi egentlig forventer af ledelse i dag. Ikke som et idealbillede – men som en praksis, der skal udfolde sig i virkelige, ofte komplekse, situationer. For ledelse er ikke et designprincip. Det er et menneskeligt vilkår. Og det mærkes allermest, når det ikke er der.

Når jeg taler med ledere – særligt i offentlige organisationer – møder jeg ofte en længsel efter netop det: At få lov til at lede.

Ikke i betydningen at bestemme – men i betydningen at tage ansvar. At sætte retning. At skabe ro i uroen. At være den, der står, når andre vakler. Men mange føler, at rummet for det er blevet mindre. At hver beslutning kræver afstemning, forankring, inddragelse og dokumentation. Og midt i det bliver modet til at træde frem udhulet af hensyn.

Men der er noget paradoksalt i, at vi længes efter ledelse – og samtidig frygter den.

Måske fordi vi har gjort ledelse til en position snarere end en relation. Noget, man har, frem for noget, man gør sammen med andre. Måske fordi vi stadig ser ledelse gennem fortællingen om helten – den, der skal vide alt, redde alt, klare alt. Og derfor vælger mange enten at trække sig – eller overkompensere. Men i virkeligheden har vi brug for noget tredje: En ledelse, der tør være i spændingen mellem styring og sårbarhed. En ledelse, der ikke kun søger løsninger, men også tør stå i det, der ikke kan løses med det samme.

Krav til moderne ledelse

Det kræver nuancer. Ledelse er ikke staccato. Det er ikke en række hurtige udmeldinger eller et skift mellem yderpunkter. Det er en rytme. En nærværende bevægelse i takt med virkeligheden. Og netop derfor må vi genåbne samtalen om, hvad god ledelse kræver – ikke bare af lederen, men af os alle.

For når vi som samfund hylder fladhed og frisættelse, må vi også tale om, hvordan vi samtidig fastholder retning, ansvar og tydelighed. Når vi kritiserer topstyring, må vi også være klar over, hvem der så bærer ledelsesopgaven. Når vi forlanger tillid, må vi også selv være villige til at møde den med noget.

Og måske er det her, vi skal starte: Ved at se i øjnene, at vores kollektive erfaring med dårlig ledelse præger vores syn på al ledelse. At det ikke er så meget idealerne, vi mangler – men modet til at træde frem igen. Med tvivlen, med ansvaret og med menneskeligheden i behold.

Storebælt var bare ét eksempel. Men lignende situationer udspiller sig hver dag – i mødelokaler, på hospitaler, i skoler, i sagsgange og i strategiprocesser. Steder, hvor vi venter på, at nogen tager ansvar. Ikke for at styre os – men for at samle os.

Og det stopper ikke ved Storebælt. Mange af os vurderer kvaliteten af en kommune på asfalten, affaldsspandene og hvor ryddeligt der ser ud i byrummet.

Særligt når vi er på ferie. For den kørende familie, der har set frem til ferien hele året, bliver oplevelsen af en kommune ikke vurderet ud fra budgetoverholdelse eller strategi, men ud fra, hvordan rammen omkring dem føles. Det, der skulle være oplevelse og frihed, møder modstand og forstyrrelse. Og pludselig bliver det ikke bare et irritationsmoment – det bliver et symbol på systemets svigt.

Vi orienterer os sanseligt. Vi bemærker ujævnheder i vejen, lugten fra en overfyldt skraldespand, skiltning der mangler, eller toiletter der er aflåste. Det er små ting, men de sætter sig. Ikke fordi de i sig selv er dramatiske – men fordi de rammer ned i en forventning, vi har båret med os længe. Når det, vi har glædet os til, pludselig ikke fungerer i det ydre, skaber det uro i det indre. Og netop dér opstår længslen efter ledelse. Man har tidligere dokumenteret, at renlighed og god belysning i socialt belastede boligområder kan reducere kriminalitet – måske burde vi også sætte mere spot på god ledelse og rene linjer. Ikke som pynt, men som reel forebyggelse Ikke som struktur – men som noget, der skulle have sørget for, at det virkede.

Det samme gælder i hverdagen: Når vi oplever lange svartider fra borgerservice, når vi ikke kan få tid hos lægen, eller når kvaliteten i skolen og daginstitutionen halter. Det sætter sig ikke bare som irritation, men som en grundlæggende oplevelse af, om systemet virker. For vi er ikke kun skatteydere – vi er også opdraget til at gøre tingene op. Det samme gør sig gældende i den anden ende, når det offentlige beregner effektivitet og prioritering. Vi har med andre ord en fælles kultur for at veje omkostninger op mod udbytte. Og vi ved godt, hvordan kvalitet mærkes – både i det små og i det store. Derfor er det netop i det konkrete og nære – i responsen, tilgængeligheden, ordentligheden – at vores tillid formes. Eller tabes.

Det er her, ledelse begynder: Ikke i systemet, ikke i teorien, men i relationen. I modet til at træde frem – ikke med alle svar, men med nærvær og vilje til at tage ansvar. Det er evnen til at handle i situationen, selv når beslutningen ikke maksimerer bundlinjen her og nu. At kunne stå dér – midt i kompleksiteten – og vælge det, der gavner fællesskabet, også selvom det koster noget på kort sigt.

Den slags beslutninger kræver ledere, der ikke blot føler sig stærke nok til at bære ansvaret – men som også har et bagland, der tilskynder og støtter dem i det. Og som samtidig er menneskelige nok til at forstå, hvad der virkelig betyder noget. For nogle gange er oplevelsen af kvalitet, tryghed og tillid mere værdifuld for en organisation end den næste procents effektivitet. Det er her, der opstår goodwill – ikke som en beregnet strategi, men som en konsekvens af reel tilstedeværelse og dømmekraft.

Måske er det derfor, ledelse igen må forstås som noget mere end organisatorisk funktion – som noget, der sætter retning for fællesskab, ikke kun system.

Resonans og formål i ledelse

For hvor tidligere generationer søgte tryghed og stabilitet, søger mange i dag resonans og formål. Det er ikke længere nok at vide, hvad man arbejder for – man vil også vide, hvorfor. Og det gør ledelse vigtigere end nogensinde – ikke som styring, men som pejlemærke for mening.

Lyt gerne med Kaffe & Ledelse i august, hvor jeg taler om dette tema med Tune HEINfra Novo Nordisk .

Kilde: via.ritzau.dk

Kilde: dv.dk