En psykologisk tilgang til fænomenet Quiet Quitting

Fordi det er disse kompetencer (innovation, mod og forandringsledelse), som virksomhederne efterspørger, og hvor de optimale vækstrammer ikke følger med.

Hvis man kun ser på mennesker i relation til deres opgaver, skabes der en snæver organisatorisk forståelsesramme om medarbejdernes kompetencer. Det betyder, at lederen ikke ser de øvrige karakteristika i personens dimension, der også er dynamiske og levende. Forståelsen af mennesket hviler alene på enkelte adfærd, handlinger eller kompetencer. Det giver ikke noget billede af samhørigheden af forskellige egenskaber hos den enkelte.

Derfor er det vigtigt at tage hjerterummet i brug.

Lær af foreningslivet. Det har tillært sig færdigheder i organisering. Det tiltrækker mennesker, der har interesse for et felt, man samles omkring. Gruppen omkring en opgave danner et arbejdsfællesskab, hvor mennesket er omdrejningspunktet.

Der er hjerterum i både den supereffektive og innovative tilstand og i den ugidelige og dovne tilstand. Det er personlige træk, som vi alle har. Ugidelig og doven er ikke nødvendigvis negative tilstande. Det er her, vi modner vores opmærksomhed, fordøjer og søger ny viden. Det er sproget og de dømmende nedslag i menneskers arbejdsrytmer, der er noget galt med.

Samlet set er man altid loyal og sjældent en "quiet quitter" i begge tilstande.

Overført til idag

Måske har organisationerne indset, at kapløbet om at skaffe de bedste medarbejdere er blevet eksistentielt. Nogle faggrupper er så eftertragtede, at de er blevet sjældne, og de bedste i branchen kan vælge og vrage mellem organisationer.

Der er et opgør og måske en kamp om, hvordan livets timer skal bruges. Her er nogle tanker, der lever:

Skal jeg bruge min tid på meningsfuldt socialt arbejde i en meningsløs organisatorisk struktur?

Skal jeg være blandt de mange, der får stresssymptomer på grund af følelsen af utilstrækkelighed i en presset hverdag?

Jeg bliver opfordret til at være medfølende og nysgerrig på mennesker, men introduceres til et arbejdsmiljø, hvor mit fag er blevet skyggearbejde og det ikke-målbare...

Som samfund taber vi alle ved denne udvikling. Inden for offentlige organisationer, der arbejder med mennesker, vægtes centrale kompetencer ligeså lavt som ressourcerne til rengøring. Overtid, flugt fra det etablerede og større spænd mellem ambitioner i et strategibrev om borgerservice og udførelsen på den lokale udførerenhed for en socialfaglig indsats kan forekomme.

De offentlige organisationer slår kontra med 4-dages arbejdsuge eller fleksibel arbejdsuge...

Det er dels et udtryk for at imødekomme et medarbejderbehov, men også et udtryk for desperation. En bevidst eller ubevidst desperation for at fastholde og kunne rekruttere medarbejdere på områder, hvor der er mangel. Men skaber det en vedvarende begejstring i organisationen?

Vi skal se på de strukturelle vilkår. Måden, vi organiserer os på, og hvordan vi inviterer det hele menneske ind i vores organisationer. Hvordan vi tilskynder innovation, passion og evnen til at vælge til og fra. Hvordan vi tager et opgør med systemer, der ikke længere er effektive. Tænkninger, der kun fremmer de logiske og kendte valg og fejrer dem. Alt andet forbliver skyggearbejde, indtil den psykologiske belastning er så stor, at vi "daffer" videre. Vi ved allerede, at dette sker, og der findes masser af analyser derude om oplevelsen af arbejdspres.

Der er håb, det handler om ledelse

Succesoplevelser, gejst, fagligt spillerum og en 4-dages arbejdsuge for at give plads til livets andre formål.

Lad os tale om gejst. Den gejst, der holder os i gang og motiverer os til at løse komplekse opgaver for samfundets borgere. Gejsten, der ikke er bundet af overfladisk positiv psykologi og en social konstruktion af, at vi ikke er stressede, men bare har travlt. At vi ikke har problemer, men udfordringer.

Selvom topledelsen har besluttet at have økologisk broccoli i kantinen, bør jeg ikke føle mig tvunget til at spise det. Jeg vil have romkuglen, der plejede at være der.

Det samme gælder for arbejdstid og -rytme. Det varierer fra person til person og fra tid til anden. Vi bør anerkende, at vi er på forskellige stadier i vores livscyklus og acceptere, at det er en del af at være mennesker med forskellige sæt af personlige kompetencer.

Det komplicerer strategisk tænkning om, hvad organisationen mener er en sund arbejdsstil. Lidt som med rygestop, cykling på arbejde, cykelstol ved skrivebordet og andre sundhedsfremmende initiativer *host* DHL-stafetten. Det er ikke alle, der er fans.

Ledelse som nøglefaktor

Det handler om ledelse. Lederen skaber det legitime rum. Som leder skal man kunne håndtere mangfoldigheden i medarbejdergruppen og skabe rammerne for, at gruppen kan udfolde deres faglige potentiale bedst muligt. Man skal være omsorgsfuld, men alligevel have en fast hånd, der kan lede gruppen gennem kriser og modgang. Man skal have den interne styrke til at turde tage ansvar og skabe forandring, også når det er nødvendigt at sætte grænser og sige fra.

Lederskab handler om følgeskab og intet andet. Det handler om at gå fra "Jeg har en plan" til "Jeg har en drøm". Det handler om at integrere sin personlighed i det organisatoriske arbejde. Det handler om at tro på noget og udstråle det, og det er efter min vurdering afgørende for at opnå følgeskab.

Som leder kender vi alle disse kvalifikationer. Men alligevel er rammerne ikke altid til stede. Rammerne, strukturen... det er faktisk det hele, det handler om. Det organisatoriske design.

Hvor meget skal vi som ledere kæmpe en kamp, hvor vi ikke kan se outputtet?

"Skal vi stoppe samarbejdet nu eller vil du stress sygemelde dig ud" citat: Per Helge (Djøf med løgn, 2023).