Bevægelsen mod det frisættende — fra ønske til levet praksis

Det, der overses, er, at en gruppe har sit eget liv. Den har sin egen historie, sine egne forsvar, sine egne uudtalte aftaler om, hvem der må sige hvad og hvornår. Og den har et arousalniveau, der svinger med presset: ydre krav, indre konflikter, den usikkerhed, en frisættende dagsorden uvægerligt skaber.

Her bliver et begreb som epistemisk tillid mere end et fagudtryk: viljen til at lære af hinanden, fordi man stoler på, at den andens viden er værd at tage til sig. Frisat ledelse er en gruppedisciplin, før den er en organisationsform. Den forudsætter, at gruppens medlemmer kan modtage hinandens viden, holde et indhold åbent og tåle den uvished, der opstår, når flere muligheder skal være sande samtidig.

Praktisk består gruppens arbejde af to ting, der må køre parallelt: træning i den nye opgavetilgang og pleje af den relationelle bund, der bærer den. Mange organisationer gør kun det første. Så overtages de nye arbejdsformer af de stærkeste i gruppen, mens de mere tilbageholdende, ofte de fagligt dybeste, trækker sig. Frisættelsen bliver til en mere uformel form for hierarki.

"Et frisat team uden epistemisk tillid bliver til en arena. Et frisat team med epistemisk tillid bliver til et værksted."

Konsekvensen er værd at standse ved. For mange ledergrupper er netop dette, at bygge den relationelle bund, det egentlige arbejde. Og det er sjældent det, kalenderen prioriterer. Det presser sig ud af dagsordenen, fordi driften kalder. Præcis dér strander bevægelsen typisk.

Når organisationen følger med

Først når lederen har modnet og gruppen har bygget sin bund, bliver det meningsfuldt at tale om strukturændring. Rækkefølgen er ubekvem, fordi den strider mod den styringslogik, de fleste organisationer er bygget op om. Vi er trænede i at ændre strukturen først, så ændringen kan tvinge adfærden. Frisat ledelse vender det om. Strukturændringen kan ikke trække modningen efter sig. Forsøger den, ender det i dekret-fælden, og resultatet er forudsigeligt.

Figur 3. De tre lag modnes parallelt: lederen, gruppen og organisationen.

Figuren skal læses, som den er tegnet. De tre lag står som overlappende felter, der modnes sideløbende, med en rækkefølge i, hvor arbejdet vejer tungest. I begyndelsen vejer det tungest hos lederen. Senere flyttes vægten ud i gruppen. Og endnu senere, typisk efter et til to år, bliver det meningsfuldt at lægge tyngden i de strukturer, der skal bære det videre.

De strukturer er sjældent spektakulære. Det handler om de undseelige ting: hvordan beslutninger træffes, hvilken type møder der holdes, hvordan opfølgning foregår, hvad der måles på, hvilke samtaler der har plads i kalenderen. På det niveau understøtter organisationen den modning, der er sket hos individet og i gruppen. Eller den modarbejder den.

Når strukturer ændres, før modningen er båret, sker der noget genkendeligt: medarbejdere får et øget formelt råderum og oplever et mere diffust ansvar. Beslutninger udsættes, fordi ingen er sikre på, hvem der må træffe dem. De mest erfarne medarbejdere overtager uformelt, uden mandat, uden løn, ofte uden lyst. Og initiativrige medarbejdere, netop dem frisættelsen var tænkt til at frigøre, forlader stedet, fordi vakuummet trætter dem mere end et klassisk hierarki ville.

Når den frisatte enhed møder den større helhed

Clever-historien rejser et spørgsmål, der fortjener at blive stillet skarpt: hvad sker der, når en organisation, der har modnet sig ind i medledelse, bliver en del af en større organisation med en anden modningshistorie? Spørgsmålet handler om, hvad systemerne gør ved hinanden, når de mødes.

Pointen har vidtrækkende konsekvenser. Mange organisationer i Danmark har i de samme år været igennem fusioner, sammenlægninger og koncerndannelser. Kommuner er lagt sammen, hospitaler samlet i regioner, friskoler i foreninger. Hver gang to enheder lægges sammen, mødes to modningsniveauer. Og den enhed, der har modnet sig længst, taber typisk overhånd, fordi den har mest at miste.

For lederen, der står midt i sådan en bevægelse, er pointen klar: frisat ledelse skal forsvares, også når omgivelserne forandrer sig. Implementeringen slutter aldrig. Og forsvaret kræver et fagligt sprog, der gør modningen synlig, så den ikke forsvinder ind i de integrationssprog, der naturligt presser sig på, når større systemer skal håndteres. Det sprog bygger man sjældent alene.

Fire faldgruber i bevægelsen

Forsøgene har næsten altid en effekt. Spørgsmålet er, om effekten er den ønskede, eller en af de fire mønstre, der gentager sig i organisationer, der har taget frisættelses-sproget til sig uden at have båret modningen først.

Figur 4. Fire faldgruber, når sproget er ændret før modningen.

Faldgruberne har et fælles kendetegn: de ligner fremskridt. Sproget er rigtigt. Intentionerne er gode. Materialerne ser professionelle ud. Først når man bevæger sig ind under overfladen, taler med medarbejderne, ser, hvor beslutningerne faktisk træffes, mærker, hvilken type tryghed der reelt er i rummet, ændrer billedet sig.

Et bestemt mønster fortjener opmærksomhed: de mest velmente initiativer falder oftest i fælde nr. 2, pseudo-tilliden. Den lyder rigtigst og gør mest skade. Medarbejderen får tilliden formuleret og venter stadig på at få den leveret. Hver gang valget skal stå sin prøve, viser det sig, at det skal valideres opadtil alligevel. Resultatet er en sær blanding af forventning og frustration. Tilliden findes på papiret og svigter i praksis. Det er det værste sted at være.

Faldgruberne kan ses tidligt, hvis nogen har øjnene med sig. Det forudsætter, at lederen, gruppen og organisationen kan tåle at se det. Den evne lader sig svært delegere til en konsulent. Den skal læres af dem, der bærer arbejdet.

Betingelser for at bevægelsen lykkes

Hvad skal så være på plads, for at bevægelsen reelt bliver til andet end et ønske? Erfaringerne fra de organisationer, der er nået længst, peger på ni betingelser fordelt på de tre lag. Det overraskende er, hvor sjældent alle ni er til stede samtidig.

Figur 5. Ni betingelser fordelt på lederen, gruppen og organisationen.

Den vandrette linje nederst i figuren bærer pointen: de tre lag modnes parallelt. Det er den, der gør arbejdet svært. Arbejder man kun med lederen, kommer organisationen aldrig med. Arbejder man kun med strukturen, kommer lederen aldrig med. Og arbejder man med alle tre samtidigt uden at vide, hvor vægten skal ligge hvornår, ender man med initiativtræthed og en organisation, der tager den næste bølge med et skuldertræk.

Her foregår det meste praktiske arbejde med frisat ledelse: i den løbende vurdering af, hvor vægten skal ligge lige nu. Vurderingen kræver et fagligt sprog. Og den kræver et kollegialt rum, hvor den slags vurderinger kan deles med andre, der har stået i det samme.

Et arbejde uden slutdato

Det forførende ved frisat ledelse er, at det lyder enkelt. Tillid frem for kontrol. Beslutninger tæt på opgaven. Mening frem for målstyring. Det er ord, alle kan blive enige om. Det er også grunden til, at sproget bliver brugt så meget og praksissen så lidt. Ordene møder ingen modstand. Praksissen møder hele organisationens immunsystem.

Begivenheden hos Clever i denne uge minder om, at selv de stærkeste eksempler på frisat ledelse i Danmark står midt i systempresset. Når de presses, presses hele samtalen om frisættelse med. Det bliver fristende at konkludere, at strukturen vinder, og at det er klogere at holde sig til det velkendte. Den konklusion ville være forhastet. Clever-historien viser ingen model, der fejlede. Den viser en modning, der aldrig slutter.

Det er måske den vigtigste indsigt for den leder, der overvejer at gå i gang. Arbejdet har ingen slutdato. Det er en bevægelse, der bliver ved at gå, når den først er sat i gang. Den modner videre, falder tilbage, modner videre igen. Den kræver tålmodighed, vedholdenhed og en form for indre stabilitet, der lader sig udvikle og aldrig købe.

Der findes ingen genvej. Der findes en disciplin: at finde sproget, kende fælderne, vurdere temperaturen i sig selv og i rummet, og tage det skridt videre, der kan tages netop nu. Disciplinen trænes ved at blive gjort. Og den læres næsten aldrig alene.

"Bevægelsen mod det frisættende er noget, man modnes ind i, sammen med dem, der skal bære den."

For den leder, der genkender sig selv i ønsket, er det sværeste ofte at tillade sig at gå langsomt. At standse ved erkendelsen i stedet for at haste videre til handlingen. At lade modningen tage den tid, den tager. Dér begynder hele bevægelsen. Og dér finder den sig selv igen, når omgivelserne forandrer sig, som de altid gør.